Luottamuksen johtaminen – Ihmislähtöistä suorituskyvyn ja kehittämisen johtamista

Luottamuksen johtaminen – Ihmislähtöistä suorituskyvyn ja kehittämisen johtamista

Vieläkö strategioiden ja muutosten parempaan toteuttamiseen löytyisi uutta näkökulmaa, uusi mielet avaava ja tajunnan täräyttävä malli? – Kyllä löytyy! Pakkohan se on. – Suorituskyvyn johtamisen ja innovaatioiden tuottamisen näkökulmista? No mikä ettei. Tarina alkaa tästä.

Yhdistelen mielelläni erilaisia totuttuja näkökulmia ja useille tuttuja menetelmiä hieman uudenlaisiksi näkökulmiksi, ainakin itselleni uudenlaisiksi, ja haen tätä kautta uudenlaista ajatusta. Kuitenkin, ennen kuin menen tarinaan syvemmälle ja piirtämiini alla oleviin kuviin, otan tähän lainauksena juuri lukemastani kirjoituksesta kokonaisen kappaleen. Kirjoittajina ovat olleet Hermanni Hyytiälä Reaktorista ja Mikko Kosonen Sitrasta. Koko artikkeli löytyy täältä: http://www.sitra.fi/blogi/tyoelaman-taitekohdat/kokeiluilla-muutoksen-kohteista-muutoksen-tekijoiksi

Yleisimmät tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Tällaisissa lähestymistavoissa ihmisistä tulee helposti muutoksen kohteita eikä muutoksen toimijoita, jolloin organisaatioissa usein syntyy muutosvastarintaa.

Mitä sitten – mitä me voisimme tehdä eri tavalla ja paremmin? Tämä kysymys kiehtoo minua. Osaisiko sitä tulla hetkeksi laatikon ulkopuolelle ja katsoa asiaa jostain ihan toisesta kulmasta kuin aiemmin.

Useimmille meistä, jotka olemme olleet esimiehinä, tiimin jäseninä, johtamiskoulun penkillä ja uutta työpaikkaa varten testattavina, on tuo seuraava kuva tutun tuntuinen. Kuva peilaa ihmisen erilaisia käyttäytymismalleja. Monet ovat suorittaneet tämän tyyppisiä testejä mahdollisesti jo useamman kerran matkansa varrella ja ehkäpä huomanneet, että “väri” muuttuu kokemuksen myötä, erilaisissa elämäntilanteissa ja työelämän tehtävien muuttuessa. Meissä jokaisessa on jokaista väriä, toteutamme erilaisia käyttäytymismalleja eri tilanteissa ja eri painetasoilla.

Yrityksemme ja organisaatiomme on rakentunut näistä elementeistä, näistä käyttäytymismalleista. Me yksilöt olemme tuo organisaatio, yhdessä.

Laitan ensin kaikkien noiden organisaatiossamme elävien pelkotilojen keskelle LUOTTAMUKSEN ja luottamuksen johtamisen. Näin tehdessäni mielessäni on ajatusmalli, että strategian ja tiedolla johtamisen onnistuva toteutus löytyy tuosta lähtökohdasta. – Mutta näin tehdessäni huomaan myös putoavani suoraan johtamisfilosofioiden abstraktiin kuoppaan. Syvemmälle voi kaivaa. Pohja ei tule vastaan.

Mutta en luovuta. Laitan tuon DISC/Thomas-analyysimallia muistuttavan kuvion keskelle seuraavaksi tiedolla johtamisen ja strategiakehityksen yhteyksistä tutun suorituskyvyn johtamisen ja toisessa yhteydessä muotoilemani kysymyksen – Mitkä ovat edellytyksemme johtaa vaikutuksia tapahtumien lisäksi? No nyt alkaakin jo ajatus lentää uudella tavalla.

En ole kuitenkaan vielä ihan tyytyväinen. Konkretiaa, konkretiaa lisää! Miten toiminnan kehittäminen ja strategia saadaan lähemmäs tätä mallia? Mistä saamme asioille yhteydet? Mistä saamme lisää selvitettäviä kysymyksiä?

Otan kuvaan mukaan toimintakulttuurin lisäksi vielä ideat, kehittämisen, innovaatiot ja strategian. Nyt meillä on malli isojen kysymysten asettamiseksi. Ensimmäinen kysymys meillä jo olikin.

(1) Mitkä ovat edellytyksemme johtaa vaikutuksia tapahtumien lisäksi?

– Siirrämme näkökulmaa seurauksiin ja vaikutuksiin, myös mittaamista suunnitellessamme.

(2) Kuinka erilaiset toimintatavat ja rakenteet ottavat idean vastaan?

– Tutkimme eri toimintojemme ja toimintatapojemme avoimuuden ja valmiuden todelliseen rikkaaseen ideointiin; satunnaisesta idean käsittelystä johdonmukaiseen, avoimeen ja strategiasta johdettuun. Tämä voi olla myös avain isoon kysymykseen – kuinka saamme ihmisistä muutoksen tekijöitä, muutoksen alulle panijoita ja aktiivisia innostuneita osallistujia; ei vain muutosta pelkääviä kohteita?

(3) Kuinka käytännönläheisesti strategian esille tuoma toiminta-ajatus on ymmärrettävissä ja sovellettavissa päivittäisessä toiminnassa?

– Siirrymme strategian viestinnästä ja kouluttamisesta käytännönläheiseen toiminnan tarkasteluun; toimintojen linkit strategiaan, tai linkkien puuttuminen.

(4) Onko kehittämistoimenpiteiden yhteys strategiaan helposti ymmärrettävä ja ovatko kehittämistoimenpiteiden vaikutukset käytännössä strategian kautta mitattavia?

– Alamme tarkastella kaikkea kehittämistä toiminnan kehittämisen kautta, toiminnan kehittäminen edellä, ja varmistamme kehittämistoimenpiteiden mitattavan yhteyden strategiaan. Tämä lisää ihmisten strategista ymmärrystä ja ymmärrystä kehittämistoimenpiteiden tavoitteista. Tämän myötä myös pelot väistyvät innostuksen taakse.

Olethan yhteydessä – kysy, haasta, twiittaa, soittele (0405519611), meilaa (petri@hakanen.eu) –Millainen yhteys teillä löytyy strategian toteuttamisen ja luottamuksen johtamisen välillä?

Katso myös: Itseohjautuva organisaatio? Operatiivis-strategisen johtajuuden syntymä?

Luethan myös http://www.hakanen.eu/blog/2015/10/strategia-design-ihminen-ja-toiminta/

Kirjoittaja on yrittäjä ja konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.

Published on: Oct 5, 2015 / Petri Hakanen