Muotoile – Canvas liiketoimintamallin muutoksissa
Kun Digi ja Data ovat muuttamassa maailman, Muotoilu rakentaa muutosta toiminnassamme.Muotoilu ei toki ole enää ihan uusi virtaus. Ajatus muotoilusta on kuitenkin joskus hyvä kiinnittää tutulta tuntuviin liiketoimintamalleihin ja työvälineisiin, jolloin muutos on helpompi ymmärtää, muutosta on helpompi johdonmukaisesti muotoilla ja muotoiltua muutosta onnistuen viestiä. Jaan kanssanne seuraavana pari ajatusta lähteineen, jotka pohjustavat mielestäni hyvin perusteita, miksi muotoiluakin kannattaa tutuin mallein ohjata.
Valitsen tämän kirjoitukseni punaiseksi langaksi Canvas -mallin (Business Model Canvas). Canvas on viime vuosina noussut suosituksi malliksi alan korkeakouluissa ja sitä käytetään usein uusien liiketoiminta-ajatusten jäsentelypohjana. Hyvin usein tämä malli yhdistetään start-up tyyppisen toiminnan alkusuunnitteluvaiheeseen.
Mahdollisesti juuri tämä, että mallia opetetaan ja käytetään niinkin paljon uusien liiketoimintojen ja uusien yritysten esisuunnittelussa, leimaa mallin tuohon tarkoitukseen. Malli, tämä lakana, venyy ja kiristyy kuitenkin moneen – kuten esimerkiksi olemassa olevan isommankin liiketoiminnan digiajan muokkaukseen. Mallia tulee vain muovata tarkoitukseen sopivalla tavalla.
Uudenlaisia kulmia totuttuun rutiinisuunnitteluun tarjoava työtapa inspiroi tuoreella tavalla. Suunnittelupohjat muuttuvat arkistoon joutavista dokumenteista eläviksi oivalluksiksi – muutoksen moottoreiksi; tai öljyksi.
Johdattelen aluksi hieman perustaan.
Canvas -malli tarjoaa jäsentelyn, jonka kautta oman organisaation toimintaa voi tarkastella useasta eri näkökulmasta. Tässä yksi pohja.
(1) Asiakassegmentit
- Keitä varten me olemme?
- Kenelle me luomme arvoa?
- Ketkä ovat kaikkein tärkeimmät asiakkaamme?
(2) Arvolupauksemme
- Mikä on se arvo, jonka toimitamme asiakkaillemme?
- Mikä on se asiakkaamme ongelma, johon me toimitamme ratkaisun?
- Mitkä ovat ne asiakkaamme tarpeet, joihin voimme apumme tarjota?
- Mitkä ovat ne tuotteiden ja palveluiden yhdistelmät, joita tarjoamme kullekin valitsemallemme asiakassegmentille?
(3) Toimitus- ja palvelukanavamme
- Millaisia kanavia asiakkaamme haluaa meidän käyttävän toimittaessamme heille palvelumme ja tuotteemme? Poikkeavatko asiakkaan odotukset asiakas- tai asiakassegmenttikohtaisesti toisistaan?
- Kuinka me tavoitamme asiakkaamme nyt?
- Mitkä nykyisistä tavoistamme tuntuvat toimivan parhaiten?
- Mitkä nykyisistä tavoistamme ovat kaikkein kustannustehokkaimmat?
- Kuinka toimitustapamme yhdistyvät, integroituvat, asiakkaamme rutiineihin?
(4) Asiakassuhteemme
- Millainen on se suhde, jota asiakkaamme odottaa meiltä? Mitä asiakkaamme odottaa suhteelta sen alkuvaiheessa, mitä suhteen ’ylläpitovaiheessa’? Onko asiakkaan odotuksissa eroja eri asiakassegmenteissämme?
- Millaisia asiakassuhteita meillä on nyt?
- Tunnemmeko nykyisten asiakassuhteidemme kustannukset? Ovatko suhteet kalliita luoda ja säilyttää?
- Kuinka asiakassuhteiden hoitaminen yhdistyy, integroituu, meidän muihin toimintoihimme?
(5) Tulovirtamme
- Mistä asiakkaamme ovat oikeasti valmiita maksamaan? Mistä heille tuottamastamme arvosta?
- Mistä asiakkaamme meille nyt maksavat?
- Kuinka asiakkaamme meille nyt maksavat? Mitä maksutapoja tarjoamme?
- Kuinka asiakkaamme mieluiten haluaisivat maksaa?
- Millaisin osuuksin erilaiset tulovirrat meillä nyt muodostavat kokonaistulomme?
(6) Keskeiset resurssimme
- Mitkä ovat tärkeimmät resurssit ja kyvyt, joita Arvolupauksemme edellyttää meiltä?
- Millaisia resursseja ja kykyjä jakelukanavamme edellyttää meiltä?
- Millaisia resursseja ja kykyjä asiakassuhteemme edellyttävät?
- Millaisia resursseja ja kykyjä tulovirtamme edellyttää?
(7) Tärkeimmät toimenpiteet
- Mitkä ovat tärkeimmät toimenpiteet, joita Arvolupauksemme meiltä nyt edellyttää?
- Mitä toimenpiteitä jakelukanavamme edellyttävät?
- Mitä toimenpiteitä asiakassuhteemme edellyttävät?
- Mitä toimenpiteitä tulovirtamme meiltä edellyttävät?
(8) Tärkeimmät yhteistyötahot
- Ketkä ovat tärkeimmät kumppanimme?
- Ketkä ovat tärkeimmät palvelu- ja tavarantoimittajamme?
- Mitkä ovat tärkeimmät resurssit ja kyvyt, joita hankimme kumppaneiltamme?
- Mitkä ovat tärkeimmät toimenpiteet, joiden suorittajana on kumppanimme?
(9) Kustannusrakenteemme
- Mitkä ovat liiketoimintamme merkittävimmät kustannukset?
- Mitkä keskeisimmistä resursseistamme ovat kaikkein kalleimpia?
- Mitkä tärkeimmistä toimenpiteistä tulevat meille kaikista kalleimmiksi?
Nämä kysymykset eivät ole meille mitenkään uusia. Joku voi ajatella, että näitä on toistuvasti kyllästymiseen asti jauhettu ja nyt pitäisi tehdä jo jotain muuta. – Mutta mietitäänhän hetki.
Kuulemma Albert Einstein aikoinaan totesi oppilaalleen, joka ihmetteli eivätkö kokeet tule vuosi vuodelta helpommiksi, kun kysymykset ovat vuodesta toiseen samat, että – vastaukset ovat muuttuneet.
Toimintaympäristömme muuttuu ja samanaikaisesti mietimme, miten toimintaamme tulisi muuttaa – muotoilla. Liian yleisellä tasolla esitetyt kysymykset ilman havaittavaa ymmärrettävää kiinnitystä omaan toimintamalliimme saavat samalla yleisellä tasolla annetut vastaukset tuntumaan ”jargonilta”, josta nyt ei oikein saa toimenpiteestä ja tavoitteesta kiinni.
Esitin aiemmassa kirjoituksessani arvoketjujen muutoksista digitalisoituvassa maailmassa, kuinka uudenlainen arvoketjuajattelu vaikuttaa toimintojen välisiin vuorovaikutussuhteisiin ja yrityskulttuurin rakentumiseen – johtamiseen ja johtamismalleihin.
Nyt voimmekin käyttää Canvas -mallia jäsennyksineen apuvälineenä, kun haluamme löytää mahdollisuudet ja ideoida muutoksen nykyisen toimintamallin ja, ainakin ajatuksissamme, ’simuloituja’ uusia muotoiltuja toimintamalleja arvioiden.
Canvas tuo myös muita piristysruiskeita rutinoituneisiin vuosisuunnitteluihin kuten vaikkapa SWOT ”analyyseihimme”. Nostakaa käsi, jos olette tympääntyneet vuodesta toiseen samalta maistuviin nelikenttiin eikä oikein jaksa enää kiinnostaa. Voimme heittää hyvän vanhan SWOT taulukkomme arkistoon, kun vetristämme liiketoiminnan muotoilun näkökulmasta sinänsä keskeisen vahvuuksien ja heikkouksien analyysin tähän uudenlaiseen malliin.
Mutta mennään tässä eteenpäin vaikkapa ensi kerralla. Muuten tästä kirjoituksesta paisuu tietokirja. 🙂
LÄHTEITÄ
Osterwalder A & Pigneur Y. 2010. Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers.
Luethan myös http://www.hakanen.eu/blog/2016/04/sales-growth-5-kaytossa-todistettua-myynnin-strategiaa/
Kirjoittaja on yrittäjä ja konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.
Published on: Apr 20, 2016 / Petri Hakanen