Läpimurto. Muutos. Digitalisaatio. Lean. Design. Uusi ja Klassinen.
Oletteko panneet merkille – että toimintatapojen muutosta, “kulttuurimuutosta“, johtamisen muutosta, uusia ‘digitalisaation tuulia’ ja muuta nykymallin mukaan ketterää, avointa ja kivaa – toteutetaan kovin helposti ‘klassisen maailman’ opituilla ja omaksutuilla tavoilla. Klassinen olemassa oleva maailma klassisine kehityshankkeineen ja ohjausmalleineen nähdään helposti hieman vastahankana, luutuneena ja mörtsinä. Uusia “lean start-upeja”, palvelumuotoiluja, IoT:ia ja kokeilevaa kehittämistä halutaan tehdä saman mielisten kivojen ihmisten kanssa – mieluiten kuitenkin klassisen tavan mukaan ihan omassa porukassa, omina kivoina hankkeinaan, hieman tai täysin eristäytyen ettei kukaan kieltäisi tai muuten dissaisi hyvää fiilistä – mennään “tutkan alle”, ettei kukaan ‘ulkopuolinen’ tarttuisi niihin nopeisiin epäonnistumisiin ja tullaan fiilistelemään tutkalle sitten, kun on näyttää ylpeä onnistuminen.Haluamme muuttaa maailman, mutta toteutamme muutosta mahdollisimman kauan piilossa muilta.
Tuntuuko edellinen tutulta? Jos ei itse koettuna, niin ehkä viime aikoina seminaareissa kokemuksista kuultuna?
Haluan yhdistää klassisen ja uuden. Mielestäni tällainen yhdistelmä nopeuttaa kaivattua toimintatapojen, kulttuurin, muutosta haluttuun suuntaan. Yhdistäminen ei tässä tarkoita toisen muuttamista toiseksi.
Ensimmäinen kuoppa kulttuurimuutoksen toteutuksessa on halu muuttaa kaverin ajatus minun ajatukseni mukaiseksi ja “opettaa kaveri uusille tavoille” tai jopa käskeä uusille tavoille. Siihen se tyssäsi. Ei toimi. Yritetty on.
Avaan seuraavana kuvin ja kertomuksin havaintojani ja näkemyksiäni klassisista ja uusista toimintatavoista ja mitä niistä kannattaa oppia; miten ne voidaan ymmärrettävästi yhdistää.
Esittelen kertomuksen lomassa, loppua kohti lämmeten, toimintatavan, metodin, konseptin, mallin – miten ikinä haluammekin sitä kutsua – tekemisen tavan, jolla pyrin ratkaisemaan tämän paradoksin. Ei enempää eikä vähempää. Kopioin vahvasti soveltaen mallissa mm. Lean Start-Up ajatusta – ei niin, että kaikesta toiminnasta pyrittäisi lähtökohtaisesti tekemään tällaista – vaan ymmärrystä, luottamusta, innovaatiokyvykkyyttä, vaikuttavuutta ja myös strategista osaamista kasvattavana toimintamallina.
Olen aiemmin käsitellyt aihetta luottamuksen johtamisen kautta ja kyvykkyyden kasvattamiseen ja muutokseen liittyvien 13 ISON kysymyksen kautta, jotka sellaisenaan saattavat monelle jäädä vielä hieman etäisiksi varsinaisesta päivittäisestä suorituksesta. – Nyt kerron toimintatavasta, jolla päivittäinen suoritus tuodaan näiden isojen kysymysten lähelle ja ihmisen luokse.
Tässä auki kirjoittamani toimintamalli ja mallia tukevat ja sitä perustelevat havainnot liittyvät näihin ajatuksiin antaen toiminnallisen mallin toteuttaa luottamus ja kehittää toimintaa.
Kokemukseni ja havaintojeni perusteella, ratkaisun löytäminen ei ole helppoa. Ratkaisu ei ole helppo siksi, että ensinnäkin kohteena ovat asiantuntevien ja itsetietoisten ihmisten syvät opitut tavat ja uskomukset. Toiseksi meidän on muutettava useita kohtia klassisissa oppimissamme toimintamalleissa samanaikaisesti ja ymmärrettävä vielä, miksi näin teemme.
Kaikkein keskeisintä mallissa on tarkastella vaikuttavuutta ja vaikuttavuuden johtamista hyvin uudella tavalla.
Käsittelen ensin klassisesta maailmasta kaksi kehittämistä vahvasti ohjaavaa opittua ja omaksuttua toimintatapaa: projekti ja muutos. Meillä on näihin niin vahva oppi ja syvään juurtunut toimintakulttuuri, että emme huomaa homman jumittavan tässä kohdassa. En käsittele asiaa projektien onnistumisen kulmasta vaan laajemmasta vaikuttavuuden ja toimintamallin muutoksen kulmasta.
Yleisin tapa niin klassisessa kuin uudessa maailmassa toteuttaa muutoksia on organisoida kehittämistä varten projekti, hanke tai miksi haluammekaan tilanteesta riippuen tätä kutsua. Projektitoiminta on laajasti koulutettua, opittua, sertifioitua, yleisesti omaksuttua ja hermostomme oppimaa. Olkoonkin kyse vaikkapa nk. uuden maailman ketterästä ja leanista, kyse on useimmiten tämän perustavan metodologian erilaisista variaatioista.
Kärjistäen hieman voimme nähdä projektin aikakapselina. Kapseliin ladataan ennalta määritellyt vaatimukset, lähetetään aikamatkalle kehitykseen ja lopulta projekti luovuttaa valmiit tulokset ja mahdollisesti perehdytystä ja koulutusta tulosten käyttämiseksi kapseliin ladattujen vaatimusten ja odotusten mukaisesti.
Lähtökohtaa ei isosti muuta, vaikka aikomuksemme on toteuttaa projekti ketterillä menetelmillä tai Lean Start-Up luonteisilla kokeilumenetelmillä. – Ajattelemme kehittämistä hankekeskeisesti.
Hankekeskeinen toimintamalli ja ajattelutapa sirpaloi ja kapseloi. Tämä ei ole sinällään hyvä tai paha. Tämä on projektin luonne. Tämä on hyvä ymmärtää. Projektit ovat välttämättömiä kehittämisen työkaluina. Projektityön kannustimet ja työmallit, koulutukset, tukevat vaatimusten mahdollisimman selkeää ja johdonmukaista toteuttamista tulosten luovuttamiseen. Projekti on luonteva ja kaikkien ymmärtämä tapa toteuttaa sovittuja tuotoksia.
Projekti ei ole muutostyökalu. Projektin tavoite on sovittu tuotos, ei toimintatapojen, kulttuurin laajamittainen muutos.
On hyvä ymmärtää projektin ja muutoksen suhde. Hanke- & projektikeskeinen muutoksen johtaminen ja muutoksen tekeminen ei keskity laajempaan toiminnalliseen muutokseen. Projektin ohjausmenetelmät keskittyvät muutokseen kapselin sisällä pyrkien tasaamaan ulkoiset “häiriötekijät” ja sisäisen paineen mahdollisimman hyvin.
Liiketoiminallisten muutosten johtaminen ja vaikutusten laajempi käsittely on toteutettava muilla tavoin, ei odottaen projektin niistä huolehtivan.
Otin tähän oheen esimerkiksi Kotterin muutosmallin, koska tämäkin malli on meillä laajasti tiedostettu, koulutettu ja omaksuttu. Suomalaisten on varmasti ollut luontevaa ottaa malli omakseen sen ollessa suoraviivainen muutoksen määrittelystä sen hiomiseen pienemmällä porukalla ja sitten päätyen muutoksesta tiedottamiseen; odotettuun muutoksen vastaanottoon ja toteutumiseen.
Tämä malli suoraviivaisuudessaan ja vahvoine olettamineen on mukana taustalla, kun suunnittelemme ja toteutamme kehityshankkeitamme, strategian tuunaamista ja muita muutoksia toiminnassamme.
Tämä malli on taustalla “selkäytimessämme” silloinkin, kun kokoamme mukavan yhteen ajattelevan porukan ja alamme toteuttaa visiotamme ketterästi kokeillen. Saatammepa mennä kapseliimme ja painumme hetkeksi tutkan alle hakemaan onnistumisia. Tullessamme tutkan alta tietoisuuteen, rakennamme muille tarkoitetun viestin muutoksen välttämättömyydestä, olemme luoneet muutoksesta visiomme ja sitten me viestitämme onnistumisemme, välttämättömyyden ja visiomme muille. Haluamme ja odotamme muiden muuttuvan tämän johdosta. Petymme usein. Ihan turhaan. Pitää muokata mallia hieman ja ottaa ihminen keskeisemmin huomioon.
Ohessa on muutokseen liittyen Kotterin sinällään ansiokkaasta mallista muokkaamani ajatusmalli. On hyvä ymmärtää, ettei laajempaa ymmärrystä ja osaamista, motivoitumista, edellyttävä muutos toteudu Kotterin suoraviivaisella kahdeksan portaisella viestittävällä mallilla. Olemmehan jo kokeilleet ja jääneet hämmästelemään, miksi ei.
Ihmisten, organisaation, innostus, ymmärrys, kyky ajatella ja innovoida yhdessä syntyy hieman eri tavalla; samoista elementeistä kylläkin. Toimintamallia muutoksessa tulee ajatella osallistavammin. Tässä esimerkissä, pohjassa, se tarkoittaa osin toista, ehkä kolmatta kierrosta samalla osallistujia lisäten. Tällainen malli ei ole kuitenkaan hitaampi kuin klassinen. Muutos toteutuu lopulta nopeammin ja varmemmin.
Muutokselle tulee antaa mahdollisuus.
Miten muutos voitaisi sitten toteuttaa – uusin ajatuksin – nykyisessä toimintaympäristössä – nykyiset menetelmät ymmärtäen – avoimesti – jakaen.
Vaikuttavuus. Innostus vaikuttamiseen.
Hahmottelemani mallin yksi keskeisiä pointteja on vaikutuksen ja vaikuttavuuden käsitteleminen – Lean Start-Up ajatuksia soveltaen. Keskeinen lähtökohta ja vahva olettamani on, että voimme moninkertaistaa ymmärryksen, ihmisten innostuksen ja innovatiivisuuden ja yhteisvaikutukset, kun avaamme tai raotamme kehityshankkeidemme “kapseleita” ja saamme ihmiset oivaltamaan niiden vaikutuksia jo kehitysvaiheessa; ei vasta projektin tuloksia käsiteltäessä.
Hankkeiden ja projektien “avaaminen” ei nyt tässä tarkoita kuitenkaan projektien menetelmien ja tavoitteiden vastaisia vaikutteita ja villiä menoa. Tarkoitan ohjattua menetelmällistä tavoitteellista vaikuttamista ja vaikuttumista. Seuraavana lisää siitä, miten se tehdään.
Kun aloitamme kehittämisen, toiminnallisen tai teknisen tai molempia, projektina tai strategiamietintänä, asetamme tavoitteet ja teemme oletuksen ja tavoitteen asettamisen myös vaikutuksille. Vaikutuksia käsitellään hankekohtaisesti enemmän kuin laajempina toiminnallisina muutoksina. Strategioissa ja visioissa tavataan asettaa laajempia tavoitteita niiden kuitenkin pirstoutuessa toteutusvaiheessa omiin kapseleihinsa.
Vaikuttavuus ei löydy kehityshankkeen suunnittelumateriaaleista tutkimalla. Vaikuttavuus löytyy kysymällä ihmisiltä – ympäriinsä. – Tiedätkö jotain tästä?
Oletan aika vahvastikin, että kehityshankkeidemme kokonaisvaikutukset ja eri hankkeiden vaikutusten risteyskohdat ovat harvojen tiedossa. Meillä on kehittämiselle asetettuja vaikutuspisteitä, kuvassa kutsun niitä järistysalueiksi. Meillä voi olla väärä olettama järistysalueesta, vaikutusalueesta. Olemme harvoin kiinnostuneita hankkeen kehittämisvaiheen aikana tapahtuvista esijäristyksistä. Niitä kohdellaan usein valitettavina häiriötekijöinä, jotka eivät sovi tulostavoitteelliseen projektin toteutus- ja johtamismalliin. Samasta syystä hieno Lean Start-Up kokeilummekin sukeltaa tutkan alle.
Suomi on täynnä hienoja, mutta niin huonoja, sanontoja, joihin meidät on uskoteltu. Yksi kuuluu “keskeneräistä työtä ei saa arvostella”. Meitä harmittaa, kun joku tulee sivusta uteliaana, arvostelemaan tai kyseenalaistamaan. Tähän pohjautuu projektimallikin, on se kokeilullinen lean tai klassinen. Kapseloimme. Esittelemme sitten tuloksen. Esittelemme, mikäli se on hyvä. Jos tulos oli huono, mieluummin olemme siitä hiljaa.
Esijäristyksissä piilee hyödyntämätön potentiaali.
Tämä mallini perustuu myös esijäristysten löytämiseen, niiden analyysiin, niistä muille jakamiseen ja näin todellisen jo hankkeen aikana tunnistetun ja syntyvän vaikutuksen hyödyntämiseen. – Esijäristyksissä on valtava potentiaali toimintakulttuurin muokkauksen kulmasta ajatellen. Siellä on ihmisiä, jotka haluavat ymmärtää, haluavat oppia ja jotka alkavat enemmän ideoida tietäessään ympärillä tapahtuvasta.
Jos luotamme siihen, että muutos tapahtuu julkaisemalla pistemäisiä onnistumisiamme, olemme jo myöhässä. Muutoksen mahdollisuus meni jo.
Osallistaminen ja tiedottaminen ei ole tietenkään nyt tässä keksittyä. Toteuttaessamme hankekeskeistä toimintamallia meillä on hyvä yritys osallistaa hankkeisiin niin monia ihmisiä ja tahoja kuin soveltuvaa on. Kutsumme sidosryhmiä hankekokouksiin. Ihmiset ovat kuitenkin kiireisiä kalenterien täyttyessä eri hankkeiden tapahtumista ja jokainen voi osallistua vain muutamaan. Ihmiset juoksevat kokouksesta toiseen ehtimättä oikein kunnolla vaikuttaa tai vaikuttua. Hankkeiden välinen “ristipölytys” jää hyvästä aikomuksesta huolimatta vaikutuksiltaan kehnoksi.
Joku voi myös kysyä, mitä eroa tässä nyt on esimerkiksi projektitoimistolle, hanketoimistolle, ICT johtoryhmälle liiketoiminnan edustajineen tai BICC koordinaatioelimille. – Keskeisin ero on vaikuttavuuden käsittelyssä ja vaikuttavuuden jakamisessa; vaikuttavuuden johtamisessa. – Hankkeen tuloksiin keskittyminen ei rakenna vaikuttavuutta niin laajasti ja johdonmukaisesti kuin toimintatapa, jossa vaikuttavuutta tutkitaan ja jaetaan jo ennen tulosten valmistumista.
Voidaksemme saada todellisen kuvan hankkeidemme vaikuttavuudesta ja vaikutuksista, meillä tulee olla ihmisille tutun tuntuisia “projisointimalleja”, joihin vaikutusalueita kartoitetaan. Malleja on hyvä olla enemmän kuin yhdenlaisia. Joidenkin kanssa on havainnollisinta käydä asiaa läpi toiminnallisten rakenteiden kautta kuten esimerkiksi organisoituminen ja prosessialueet sekä johtamismallit.
Liiketoimintamalli, esimerkiksi Business Model Canvas, saattaa olla toisille otollinen “projisointipinta”, joka avaa kehittämisen todellisia vaikutusalueita uudella tavalla.
Digitalisaatiosta olen nähnyt mm. jäsennyksen (1) uusi liiketoiminta (2) asiakaskokemus (3) toiminnan tehokkuus (4) ketterä kulttuuri. Jos tällainen jäsennys on myös joissain yhteyksissä käytössä tavoitteita ylätasolla asetettaessa ja perusteita kulttuurimuutokselle haettaessa, kuinka avaavaa onkaan projisoida meneillään olevien ja tulevien hankkeiden todelliset vaikutusalueet tuohon jäsennykseen samalla, kun käyttää myös muita näkökulmia.
Jokaisessa tapauksessa, jokaisen henkilön kanssa, on tärkeää tutkia vaikuttavuutta useamman kuin yhden “projisointitason” avulla. Toisille on luontevaa ajatella asioita ylätasolla esimerkiksi Canvas mallien kautta tai edellä kirjoittamani digitalisaation jäsennyksen kautta. Toiset ajattelevat tuon riittävän omiin tarkoituksiinsa. Sitten taas toisille tuollaiset projisoinnit tuntuvat “jargonilta” ja abstrakteilta tavoitteilta, joissa ei ole otetta omaan toimintaan. Näille taas saattaa organisaation rakenteen ja prosessialueiden kuvausten kautta, ehkä jopa tietomallien tai ICT- tai viitearkkitehtuurien kautta asian tarkastelu olla konkreettista ja avaavaa. – Mutta jokaiselle on hyödyllistä nähdä myös toisen näkökulma toisenlaisen projision kautta. Tällöin ymmärrys kasvaa. Toivottavasti. Ja uudet näkymät synnyttävät uusia ajatuksia.
Toimintamalli itsessään on yksinkertainen ja helppo ymmärtää, kun edellä kuvaamani havainnot ja vaikutusalueiden projisoinnit on kartoittanut.
Vaiheet voi nähdä oheisen kuvan mukaisesti. Vaiheistusta voi muuttaa ja erityisesti projisointimalleja pitää muuttaa kohteen mukaiseksi. – Jokainen “kierros” opettaa uutta ja suuntaa voi muuttaa.
Mallissa, kuvassa, kehotan “kaikkien” tai “valittujen” kehityspisteiden ottamisesta mukaan kierrokseen ja vaikutusten käsittelyyn. Tämä on mallin yksinkertaistamista.
Todellisuudessa pidän hyvänä tapana ottaa ensin mukaan yhden tai muutaman ajanhetkessä ajankohtaisen kiinnostavan kehittämispisteen. Sitten vaikutusten karttuessa ja mallista saadun kokemuksen ja oivaltavan vuorovaikutuksen myötä löydetään luonnollisella tavalla “luonnon valinnalla” kyllä uusia käsiteltäviä kehityspisteitä.
Jos teillä on strategioissanne ja visioissanne esimerkiksi digitalisaation edistäminen, asiakaskokemuksen kehittäminen tai vaikkapa Lean Start-Up menetelmän kokeileminen ja laajempi käyttö tavoitteena, voi olla hyvinkin mielenkiintoista ottaa kierrokseen muutamia niistä hankkeista, joita olette juuri käynnistäneet näistä tavoitteista. Vaikutusten kartoittaminen hankkeiden ulkopuolella levittää tietoa ja herättää kehittäviä ajatuksia muualla organisaatiossa. Samalla löytyvät myös ne pisteet, joissa suunnittelemamme vaikutukset eivät yllätys-yllätys millään tavoin tunnukaan näkyviltä. Tällöin kykenemme suuntaamaan kehittämisen ja vuorovaikutuksen vaikuttavampaan suuntaan.
Lopuksi on hyvä muistaa …
Muutos tulee moderoida. Muutos tulee johtaa.
Emme tässäkään rakenna uskoamme muutokseen pelkästään hyvien ihmisten oma-aloitteisuuden pohjalle. “Kierros kierrokselta” meidän tulee moderoida vaikuttavuuden rakentuminen. Ohjeistamme, ohjaamme, osallistumme ja osallistamme. Tuomme muutoksen ihmisen tykö. Tykönämme olemme luovimmillamme.
Mitä itse arvelet tästä? Vaihdetaanhan ajatuksia.
Jatkona… kirjoitin, kuinka tämä edellä kuvaamani ja strategiakehitys voisivat liittyä toisiinsa. http://www.hakanen.eu/blog/2016/06/strategiamorko-klassinen-ja-uusi-digitalisaatio-lean-design/
Luethan myös http://www.hakanen.eu/blog/2016/04/liiketoimintamalli-jaristysten-muotoiltavana/
Kirjoittaja on yrittäjä ja konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.
Published on: June 9, 2016 / Petri Hakanen